Toute l'actualité de l'engagement actionnarial par PhiTrust


Notre impact:
- 1450 initiatives privées
- 120 initiatives publiques
- 27 résolutions externes déposées

Depuis plus de dix ans, nous croyons que l’éthique du management et la gouvernance ont un rôle fondamental au sein des entreprises dans lesquelles nous investissons pour le compte de nos clients.
Face aux défis immenses de la crise que nous vivons aujourd’hui, nous sommes de plus en plus convaincus que nos entreprises cotées en Europe ont besoin d’actionnaires minoritaires actifs qui les aident à développer des stratégies innovantes pour répondre aux enjeux financiers, commerciaux et sociaux de notre monde actuel, et nous essayons d’y contribuer par notre stratégie d’investissement.

31 décembre 2015

What type of governance for eurozone banks?

The question of governance among eurozone banks is firmly back on the agenda. The UK has introduced a degree of segregation between banking businesses, while since the 1st of January 2016, Europe has set a maximum guarantee for deposits in current bank accounts, in the event of the bankruptcy of a financial institution, at EUR 100k.

This question has become even more pressing since some Italian banks unhesitatingly filed for bankruptcy in December 2015 to protect their depositors from the risk of being unable to recoup their sight deposits, although this event attracted little media attention during the turbulent year-end period.

The question is also all the more sensitive as not all European banks segregate (separate) assets that they hold on behalf of clients from their own assets. France is one of the rare countries in which assets owned by banks’ clients (UCITS, physical securities, etc.) remain the property of the clients and not the property of the bank where the assets are held. For example, during the 2008 crisis, UCITS deposited at Lehman brothers London disappeared when the bank went bankrupt, whereas this scenario would not have been possible in France.

The question is all the more pertinent given that clients rarely examine the balance-sheet of the bank in which they have deposited their assets, especially the off balance-sheet items, placing their confidence in the banking authorities and regulators in their role as banking supervisors. It is paradoxical that, if a bank goes bankrupt, these same supervisory authorities will have failed to identify problems beforehand and clients are now required to know how to identify whether a bank is “at risk” or not.

This fundamental shift in the relationship between clients and bankers has stirred only very few reactions, despite being highly surprising in legal terms. Are there any other “retail” sectors in which, if a company goes bankrupt, its clients are held jointly responsible and have to participate in bailing out the company in question? When one of our car manufacturers was on the brink of bankruptcy, there was never any question of its clients having to sell the car they had bought to bail out the manufacturer in question. In insurance companies holding life insurance contracts invested in general assets, it would be possible to lose everything if the insurance company were to go bankrupt.

Given these changes in regulations, it appears vital to segregate the different businesses within global banks. Although it may be possible to expect the client of a retail bank to understand the risks associated with the retail banking business, it is less conceivable that the client may appreciate the risks incurred by a trading bank, an investment bank or even medium and long term financing and property investments.

It will probably be argued that even retail banking incurs credit risk, through client loans, and that bank segregation will have a negative impact by driving the cost of credit higher, as these retail banks will be unable to benefit from the far higher profitability and diversity among other business lines, which automatically boost inherent profitability. But are we currently able to quantify off balance-sheet risks among multi-business banks? Would they be able to undertake such off balance-sheet commitments and therefore generate such high margins from their operations, if they did not have the retail banks’ balance sheets at their disposal?

We are hoping for a heightened sense of awareness within the banking system in 2016, regarding its obligations arising from the paradigm shift represented by the segregation of business lines, to shelter trusting clients from risk. We also hope that these changes will be a source of opportunity and renovation for all market professionals.

With all of our best wishes for 2016,


Olivier de Guerre
PhiTrust

Quelle gouvernance pour les banques de la Zone Euro ?

La question de la gouvernance des banques en zone Euro redevient un sujet concret alors même que la Grande Bretagne met en place une certaine séparation des métiers bancaires et que l'Europe instaure depuis le 1 Janvier 2016 un montant maximum de garantie pour les déposants sur les comptes à vue de 100 K € en cas de faillite d'un établissement bancaire.

La question se pose avec d'autant plus d'acuité que certaines banques italiennes n'ont pas hésité à se mettre en faillite en décembre 2015 pour protéger leurs déposants d'un risque où ils ne pourraient récupérer leurs dépôts à vue... événement d'ailleurs passé quasiment inaperçu en cette fin d'année mouvementée.

Cette question est d'autant plus sensible que toutes les banques européennes ne ségrégent pas (séparent) les actifs qu'elles détiennent pour le compte de leurs clients des actifs de la banque. La France est un des rares pays dans lequel les actifs détenus par les clients des banques (OPCVM, titres vifs...) sont la propriété des clients et non dans celle des banques où ces actifs sont déposés. Lors de la crise de 2008 par exemple, des OPCVM déposés chez Lehman Brothers Londres ont disparu avec la faillite de la banque, alors qu'un tel scénario n'aurait pas été possible en France.

Cette question est d'autant plus importante que les clients des banques connaissent rarement les bilans des banques dans lesquelles ils déposent leurs avoirs, et encore moins les hors bilans... qu'ils font confiance aux autorités bancaires et aux régulateurs qui ont un rôle de supervision sur ces mêmes banques. Le paradoxe tient au fait que si une banque fait faillite ces mêmes autorités de tutelle n'auront alors pas identifié préalablement les problèmes et que l'on demande dorénavant aux clients de savoir identifier si une banque est « en risque » ou pas...

Il n'y a eu que de très faibles réactions à cette évolution fondamentale du rapport entre les clients et les banquiers. Alors même que cette nouvelle relation est très étonnante sur un plan juridique. Connaissez-vous d'autres secteurs « grand public » où il est défini que si une entreprise fait faillite, ses clients sont de fait co-responsables de la faillite et devront participer au renflouement de la dite entreprise ? Alors même qu'un de nos constructeurs automobiles était proche de la faillite, il n'a jamais été question que les clients ayant acheté une automobile doivent la revendre pour renflouer le dit constructeur...  Dans les compagnies d'assurance où est détenu un contrat d'assurance vie investi dans l'actif général, il serait possible de tout perdre si la compagnie d'assurance est en faillite.

Compte tenu de ce changement de réglementation, il semble que la séparation des métiers au sein des banques universelles doive s'imposer. Car autant il est possible de demander à un client d'une banque de détail de comprendre les risques liés à ce métier de banque en détail, autant il paraît difficile à ce client de comprendre les risques associés à une banque de trading, à une banque d'affaires, voire à des financements de moyen ou long terme ou de l'immobilier...

Il sera probablement rétorqué que même les banques de détail sont aussi en risque de crédit avec les clients auxquels elles prêtent, et que la séparation des banques aura un effet négatif de renchérissement du coût du crédit, ces banques de détail ne pouvant profiter de la rentabilité très supérieure et de la diversité des autres métiers  qui augmentent de facto leur rentabilité propre. Mais sommes nous capables de quantifier aujourd'hui le risque de hors bilan de nos banques multi-métiers ? Pourraient-elles avoir de tels engagements hors bilan et donc de telles marges sur leurs opérations si elles ne disposaient pas du bilan des banques de détail ?

Nous formons le vœu qu'en 2016 le système bancaire prendra conscience de l'obligation née de ce changement de paradigme de séparer les métiers pour ne pas mettre en risque les clients qui leur font confiance, et que ces évolutions seront source d'opportunité et de changement pour tous les acteurs du marché.

Tous nos meilleurs vœux pour cette année 2016.


Olivier de Guerre

PhiTrust

30 novembre 2015

COP 21 : quel impact pour la gouvernance ?


La COP 21 est présente au quotidien dans les médias, de très nombreuses réunions ont lieu à Paris où entreprises, ONG, acteurs de la transition énergétique se mobilisent en parallèle des négociations diplomatiques menées dans le cadre de l'ONU.

Il est très heureux que de nombreuses entreprises se mobilisent et que notamment les investisseurs financiers prennent des décisions structurantes pour l'avenir, certaines n'hésitant pas à désinvestir des énergies fossiles (Divest/Invest movement) et à l'annoncer publiquement pour bien montrer leur engagement vis à vis de ces objectifs impératifs de ralentir l'accélération du changement climatique dû à l'activité humaine.

Paradoxalement, de nombreuses entreprises ou plutôt de nombreux Conseils d'Administration n'ont pas intégré aujourd'hui dans leur mode de fonctionnement que la problématique de la transition énergétique, sujet stratégique pour les entreprises les plus impactantes sur les émissions de carbone, devenait de fait une question de gouvernance. En effet les actionnaires sont en droit de s'interroger sur la composition des Conseils d'Administration et la compétence des administrateurs qui n'ont pas vu ou pas pu imposer plus tôt des évolutions stratégiques pour anticiper les investissements ou désinvestissements nécessaires.

Autant Lafarge a été exemplaire pour mettre en place il y a plus de dix ans un partenariat avec le WWF pour que ce dernier vérifie les progrès réalisés par Lafarge pour diminuer leurs émissions polluantes, autant Volkswagen a montré l'incapacité de son Conseil de surveillance à réaliser que les objectifs de croissance fixés en interne étaient incompatibles avec la capacité technique de l'entreprise à respecter les normes environnementales en vigueur aux USA et en Europe...

Ces deux exemples extrêmes montrent bien que les Conseils d'administration doivent intégrer ces questions de transition énergétique, d'impact environnemental dans toutes leurs décisions, qu'ils doivent s'interroger si cela ne remet pas en cause des activités existantes ou en développement, qu'ils doivent identifier les risques actuels et futurs avec l'évolution des réglementations et de facto prendre en compte ces risques comme un enjeu stratégique.

En interrogeant de nombreux dirigeants, dont l'activité n'est pas en elle même directement source d'enjeu climatique, ils considèrent ces enjeux comme un risque et non comme un enjeu stratégique. Il est urgent qu'ils réalisent que ce sont des enjeux stratégiques pour toutes les entreprises quel que soit leur secteur d'activité et que l'innovation/l'investissement sont le seul moyen d'anticiper les évolutions de marché, de produits qui interviendront très rapidement.

A la fin du 19ème siècle de nombreuses entreprises ont été fermées ou rachetées parce qu’elles n'avaient pas su anticiper les révolutions industrielles. Nous avions tous les yeux rivés sur la révolution digitale mais les enjeux liés au climat sont aussi importants voire plus compte tenu de l'accélération des dérèglements climatiques.

Parallèlement il faudra aussi tirer les conséquences de décisions financières et uniquement financières prises depuis 10/20 ans par les investisseurs, sociétés de gestion, banques... et ce alors même que les questions environnementales étaient posées par de nombreuses ONG,  mais considérées comme ne relevant pas de leur responsabilité...
Investisseurs et financiers se réveillent un peu tard... mais il n'est jamais trop tard !

Olivier de Guerre

PhiTrust 

COP 21: What impact will it have on governance?

The COP 21 Conference is currently making daily headlines in the media, with a large number of meetings taking place in Paris where businesses, NGOs and players in energy transition are working alongside the diplomatic negotiations taking place within the framework of the UN.

It is very fortunate that many companies are making an effort, and particularly that financial investors are making structuring decisions for the future, where some are not hesitating to divest from fossil fuels (Divest/Invest movement) and publicly announce it in order to highlight their commitment to the critical goal of slowing the acceleration of climate change caused by human activity.

Paradoxically, many businesses - or rather many Boards of Directors - have so far failed to adjust their operating models in order to include the fact that a transition to new sources of energy - a strategic matter for those businesses whose carbon emissions are highest -  is effectively becoming a matter of governance. Indeed, shareholders are entitled to question the composition of their Boards of Directors and the competence of directors who have not seen or been able to impose strategic developments earlier in order to anticipate the necessary investments or divestments.

While on the one hand Lafarge has set an example for implementing a partnership with the WWF ten years ago, allowing the conservation group to verify the progress made by Lafarge in order to decrease its harmful emissions, on the other Volkswagen has demonstrated its Oversight Committee's inability to realise that internally-set objectives for growth were incompatible with the company's technical capacity for complying with current environmental regulations in the US and Europe.

These two extreme examples make it clear that Boards of Directors need to include these questions about energy transition and environmental impact in all of their decisions. They need to ask themselves whether they should call into question any activities that are currently being performed or developed, identify the current and future risks in relation to the development of regulations, and effectively take these risks into account as a strategic challenge.

From questioning a number of directors whose activities are not in themselves directly identified as the source of a climate challenge, it seems that they view these issues as a risk and not as a strategic challenge. They need to urgently acknowledge the fact that this represents a strategic challenge for every company, regardless of their business sector, and that innovation and investment are the only means of anticipating the market and product developments that will very soon take effect.

At the end of the 19th century, numerous businesses were closed or bought out because they weren't able to anticipate the industrial revolution. We have all had our eyes fixed on the digital revolution, however the issues linked to our climate are at least as important given the acceleration of climatic instability.

At the same time, we also need to anticipate the consequences of the financial - and purely financial - decisions taken 10/20 years ago by investors, management companies, banks, etc. even while environmental questions were being asked by numerous NGOs, but were not considered as falling under their responsibility.
Investors and financiers are waking up a little late... however it's never too late!

Olivier de Guerre

PhiTrust 

30 octobre 2015

Renault-Nissan: Could the separation of powers be a topic of discussion at last?


Following a vote by a meeting of Renault shareholders to introduce double voting rights, the media have echoed the state of dissension on Renault’s board of directors not to mention the tense discussions between the French government and Renault-Nissan CEO Carlos Ghosn. The comments made reflect the determination of Nissan and independent members of Renault’s board to ‘rebalance’ the cross-shareholding arrangement between Renault and Nissan if the government acquires double voting rights subsequent to its acquisition of an increased stake at Renault this year with a view to gaining such rights.

Even Emmanuel Macron, French Minister of the Economy, has made reference to the fact that ‘management was not the shareholder’, acknowledging publicly the risk of a significant shift in governance at Renault-Nissan. It is true that the governance structure in question is bewildering at best: Renault holds 43.4% of shareholders’ equity and voting rights in Nissan, while Nissan has a 15% stake in Renault without voting rights. Senior management at Renault have been asserting for years that Renault does not control Nissan and that the two are separate entities with a single CEO (a claim Renault has used to justify withholding Mr Ghosn’s salary information at Nissan until finally announcing plans to reveal details on the heels of a report from France’s AMF).


Mr Ghosn is indeed CEO of both Renault and Nissan, wielding all powers including within the Alliance (in the Netherlands), and the rotation of putative successors (departures of Carlos Tavares and his counterpart at Nissan) demonstrates clearly that he intends to stay on as sole director of the two corporations. This is hardly news in so far as when he was appointed chairman of Renault, assuming the position held by Louis Schweitzer, he became ‘Chairman of the Board’, a title not frequently used in France but clearly indicative of his state of mind.

The group’s size and the structure and alliance of the two corporations should lead their boards to provide for separation of powers with boards of directors headed by non-executive chairmen responsible for running their respective boards and overseeing senior management’s implementation of strategy. Management of shareholders is up to the board and chairman, hence the shareholder relationship between Renault and Nissan.

The mishmash of current approaches between operational (the Alliance) and main shareholder at Nissan (Renault) generates the confusion raised by Mr Macron between the board, which is supposed to represent shareholders, and the directors responsible for implementing the alliance strategy between the two corporations. This also does not address the issue of who will follow in Mr Ghosn’s footsteps, the succession process made all the more complicated by his role as head of two ‘independent’ companies.

Current discussions are logically focused on 2018, when Mr Ghosn will likely seek another term as CEO. The risks for both entities are very real in the event of failure by shareholders to renew his mandate or even his death or inability to govern (an unfortunate occurrence that has befallen numerous company heads). These are all valid reasons for calling on the board of Renault to adopt a new governance structure so that stakeholders can look forward to the future rather than fearing it.

The complexity of the legal framework between the two corporations (notably the arrangement between the Alliance and a Dutch foundation holding authority to prevent either company from seeking to take over the other) clearly does not leave much manoeuvring room in this confrontation arising from the long-time centralisation of power in the hands of one director... and this is clearly the issue underlying current discussions.


Olivier de Guerre 
PhiTrust


Renault/Nissan: et si le sujet était finalement celui de la séparation de pouvoirs ?


Suite au vote par l'Assemblée Générale de Renault de l'introduction des droits de vote double, la presse s'est faite l'écho d'une dissension au sein du Conseil d'administration de Renault voire de discussions tendues entre l'Etat Français et Carlos Ghosn PDG de Renault-Nissan. Les commentaires font état de la volonté de Nissan et des membres indépendants du Conseil d'administration de Renault de « rééquilibrer » les participations croisées entre Renault et Nissan si l'Etat venait à disposer de ses droits de vote double, compte tenu de sa montée au capital cette année pour que les droits de vote double soient mis en place chez Renault.

M. Macron a lui-même évoqué le fait que « la direction n'était pas l'actionnaire », mettant en cause  publiquement le risque d'une dérive de la gouvernance chez Renault-Nissan. Il est vrai que cette gouvernance est à tout le moins déroutante : Renault possède 43,4% du capital et des droits de vote de Nissan, Nissan étant à 15% dans le capital de Renault sans avoir de droit de vote. Depuis des années la direction générale de Renault nous répète que Renault ne contrôle pas Nissan et que ce sont deux entités séparées avec le même PDG (ce qui a justifié que Renault ne publie pas le salaire de Carlos Ghosn chez Nissan... avant de s'y résoudre très récemment suite à un rapport de l'AMF en France).

De fait Carlos Ghosn est PDG chez Renault et PDG chez Nissan, exerçant tous les pouvoirs y compris au sein de l'Alliance (aux Pays Bas) et la valse des successeurs putatifs (départ de C. Tavares puis de son homologue chez Nissan), montre bien qu'il entend rester le seul dirigeant des deux sociétés. Ce n'est d'ailleurs pas nouveau car lors de sa nomination comme directeur général chez Renault Louis Schweitzer étant Président, il avait pris le nom de « Président de la direction», plutôt inhabituel en France mais bien symptomatique d'un état d'esprit...

La taille du groupe, la structure des deux sociétés et de leur alliance commune devrait en fait amener leurs Conseils d'Administration à mettre en place une séparation des pouvoirs avec des Conseils d'Administration présidés par un Président non exécutif ayant pour rôle l'animation du Conseil et le contrôle de la direction générale qui met en œuvre la stratégie. Au Conseil et à son Président la gestion des actionnaires et donc la relation actionnariale entre Renault et Nissan.

Le mélange des genres actuels entre l'opérationnel (l'Alliance) et le principal actionnaire chez Nissan (Renault) nous amène à la confusion soulevée par Emmanuel Macron ministre français de l'Economie,  entre le Conseil qui est censé représenter les actionnaires et les dirigeants chargés de mettre en ouvre la stratégie d'alliance entre les deux sociétés. Sans parler de la question de la succession de C. Goshn, succession d'autant plus complexe qu'il est PDG de deux sociétés qui sont « indépendantes ».

Car l'enjeu de la discussion actuelle est directement lié à 2018 où Carlos Goshn se présentera probablement pour un nouveau mandat de PDG. Les risques sont très importants pour les deux sociétés en cas de non renouvellement de son mandat par les actionnaires ou en cas de décès accidentel ou incapacité de gouverner (ce qui est arrivé malheureusement à plusieurs dirigeants). Autant de raisons pour exiger du Conseil d'Administration de Renault qu'il mette en place une nouvelle gouvernance qui permette d'envisager l'avenir avec sérénité et non avec crainte.

La complexité du montage juridique entre les deux sociétés (notamment par les clauses de l'Alliance avec une Fondation néerlandaise qui détient la clé pour qu'il n'y ait pas d'OPA d'une société sur l'autre) ne laisse en effet pas beaucoup de marge de manœuvre dans cette confrontation qui nait d'une centralisation du pouvoir entre les mains d'un seul dirigeant depuis de nombreuses années...et c'est bien la question sous-jacente du débat actuel.


Olivier de Guerre
PhiTrust

30 septembre 2015

Volkswagen, la fin justifie-t-elle les moyens ?

Face au scandale Volkswagen, beaucoup d'éditorialistes ou de journalistes comparent cet événement à ceux provoqués par des erreurs ou défaillances techniques qui ont amené certains constructeurs à rappeler les voitures pour corriger le problème identifié. Certains investisseurs considèrent que la question est certes importante mais pas « si grave que cela » car les journalistes indépendants constatent depuis de nombreuses années l'écart entre les spécifications constructeur et la réalité ! Mais à notre avis, le scandale Volkswagen, comme il faut bien l'appeler, est d'une toute autre nature, ce qu'indique d'ailleurs le cours bousier après sa chute...

Le constructeur allemand a sciemment équipé certaines de ses voitures de moteurs diesels ne répondant pas aux normes anti-pollution aux USA (et probablement en Europe) grâce à des logiciels informatiques permettant de limiter les émissions polluantes pendant la durée des tests anti-pollution. Pire, le logiciel aurait été fourni à titre de test par l'équipementier BOSCH qui aurait très précisément indiqué qu'il ne saurait être question de l'installer dans des voitures pour ne pas contrevenir à la loi.

Pouquoi Volkswagen a-t-il pris cette décision, si ce logiciel a été installé dans plus de 11 millions de véhicules ?  Espérons que l'enquête ou les enquêtes en cours permettront d'y voir plus clair, mais il est peut être illusoire de penser que nous connaitrons toute la vérité, un jour... compte tenu des enjeux sociaux, industriels et politiques en Allemagne...

Cette question est réellement fondamentale: si les dirigeants étaient au courant, elle devrait  impliquer des sanctions pénales et financières, car le mensonge ne peut être érigé en méthode de management pour atteindre un objectif. Mais si les dirigeants n'étaient pas au courant, pourquoi alors certains auraient-ils pris cette décision ?

Il est probable que la décision de l'entreprise de devenir le numéro 1 mondial en quelques années était en contradiction avec le fait que certains modèles de voiture diesel ne pourraient plus être vendus compte tenu de leur taux d'émission. La remise en cause d'une stratégie conquérante ne pouvait probablement pas être arrêtée par des questions techniques, qui plus est alors même que la réputation de fiabilité de la marque ou plutôt des marques n'était pas remise en cause.

Cette découverte, au demeurant ahurissante, de mensonge d'entreprise montre bien les limites de toute analyse financière et extra financière qui ne peut que s'appuyer sur les informations que l'entreprise donne à ses actionnaires ou à ses contreparties et donc la difficulté pour les investisseurs d'identifier les entreprises qui ne font pas ce qu'elles disent.

Attendons de voir comment vont évoluer les nombreuses enquêtes, mais il y a fort à parier qu'une fois les responsabilités identifiées, la taille de Volkswagen et l'impact qu'aurait une cession ou un démantèlement (rappelez vous l'affaire ENRON – Artur Andersen)  serait un tel choc notamment sur la croissance en Allemagne que tout sera fait pour éviter un tel scenario.

Depuis de nombreuses années les crises bancaires successives ont bien montré que l'adage « too big to fail » s'avérait une réalité, nous constatons aujourd'hui que cela peut aussi être le cas pour de grandes entreprises industrielles. La question de la taille de ces entreprises mondiales devient alors un enjeu mondial pour les régulateurs et  les hommes politiques s’ils veulent se prémunir d'un rejet massif des citoyens face à des pratiques déloyales et à l'antipode des discours officiels !

Olivier de Guerre
PhiTrust

Volkswagen: does the end justify the means?


When dealing with the Volkswagen scandal, many columnists or journalists compare this event to those resulting from errors or technical faults which led certain manufacturers to recall cars in order to correct the problem identified. Some investors believe that the matter is certainly an important one, but not "all that bad" because independent journalists have been pointing out the gap between the manufacturer's specifications and reality for a number of years! In our opinion, however, it should be remembered that the Volkswagen scandal is of a completely different nature - as indicated, moreover, by the stock market's behaviour following the fall of its share price...

The German manufacturer deliberately equipped some of its cars with diesel engines that did not meet anti-pollution regulations in the US (and probably in Europe) thanks to computer programmes which allowed harmful emissions to be limited throughout the duration of anti-pollution tests. Worse than this, the software was supposedly provided for test purposes by the supplier BOSCH, who supposedly indicated in great detail that it should not be installed in cars so as not to be in violation of the law.

Why did Volkswagen make this decision if this software was installed in more than 11 million vehicles?  We must hope that the investigation or investigations currently under way will give us a clearer picture, but it may be unrealistic to think that we will one day find out the whole truth... taking into account what is at stake on a social, industrial and political level in Germany...

This is a truly fundamental matter: if the management was aware of what was going on, there should be criminal sanctions and financial penalties, as lying cannot be allowed to establish itself as a managerial strategy for reaching an objective. But if the management was aware of what was going on, why would some of them then have made this decision?
It is likely that the business' decision to become number 1 in the world within a few years conflicted with the fact that certain diesel-engine car models could no longer be sold on account of their emission rates. The reconsideration of a winning strategy was probably not allowed to be halted by technical questions despite the fact that, moreover, this brand's - or rather these brands' - reputation for reliability had not been called into question.

This (by the way, appalling) discovery of corporate dishonesty demonstrates the limits of any financial or extra-financial analysis that is only able to rely on the information which the company provides to its shareholders or counterparties, and the difficult thing for investors, therefore, is identifying those companies who aren't doing what they say they are.

We must wait and see how the numerous investigations pan out, but it is highly likely that once those accountable have been identified, the size of Volkswagen and the impact that a sale or a break-up would have (remember the Enron - Arthur Andersen affair) would have such an impact on German growth that all possible measures will be taken in order to avoid such a scenario.

For several years, successive banking crises have clearly demonstrated that the adage "too big to fail" is indeed a reality, and today we can see that this may also be the case for large industrial companies. The issue of the size of these global companies thus becomes a global concern for regulators and politicians if they wish to protect themselves from large-scale public opposition in the light of unfair practices that directly contradict official statements!

Olivier de Guerre 
PhiTrust

31 août 2015

Gouvernance : vous avez parlé de combats du passé ?


L'été est toujours un moment où il est possible de relire les mois précédents et notamment les grands sujets de gouvernance de cette année 2014-2015, avant d'aborder la rentrée. Nous vous proposons quelques thèmes « forts » qui nous interpellent encore aujourd'hui :

- Droits de vote double : le ministre des finances français, Emmanuel Macron s'est fait le chantre des droits de vote multiple fin août à l'université du MEDEF afin de défendre les entreprises françaises et les stratégies mises en œuvre par leurs dirigeants et salariés. Mais il n'évoque pas la prise de contrôle de Lafarge par Holcim sans prime parce que deux actionnaires avaient le quasi contrôle de la société grâce à leurs droits de vote double. Personne ne semble non plus s'offusquer que Vincent Bolloré, actionnaire minoritaire chez VIVENDI, puisse avec des droits de vote double avoir le contrôle du conseil de surveillance et prendre le contrôle de Canal Plus pour en faire un instrument de sa stratégie globale en France et en Afrique grâce aux liquidités disponibles qui n'ont pas été rétrocédées aux actionnaires, alors que la principale activité du groupe a été vendue sans consulter les actionnaires... et qu'il réinvestit de nouveau dans des opérateurs téléphoniques en Italie...

- Rémunération : La cession d'une partie d'Alstom à General Electric s'est faite à un moment où l'entreprise était « vacillante » notamment suite aux attaques de la justice américaine (entrainant une amende de 700 M € payée par Alstom...) liées à des questions de corruption. Patrick Kron, PDG d'Alstom, touche une indemnité de départ alors que la société est accusée de corruption et que la stratégie qu'il a mise en œuvre se révèle un échec. Est-ce justifiable vis à vis des salariés et des actionnaires ? De même, on apprend que P. Combes négociait concomitamment son entrée chez Numericable et sa sortie d'Alcatel-Lucent (ce qui est normal). Mais est-il normal que le conseil d'administration décide après qu'il ait annoncé son départ une modification des conditions d'octroi des actions Alcatel-Lucent à 2 ans de présence alors que le plan présenté en Assemblée Générale des actionnaires prévoyait 3 ans de présence?

- Environnement : La COP 21 agite beaucoup de monde et pas seulement les politiques, beaucoup d'entreprises mettant en œuvre des propositions pour montrer qu'elles sont elles-mêmes conscientes des enjeux et de leur responsabilité. On apprend que les 100 premières entreprises américaines s'engagent à investir sur plusieurs années 1.400 Milliards de USD, chiffre énorme... mais ramené à chaque entreprise et à l'investissement qu'elles comptent réaliser dans les prochaines années, le chiffre en devient presque ridicule... sans parler des dirigeants d’entreprises qui expriment « en off » l'idée qu'il n'y a pas de réchauffement climatique ou qu'il n'est pas si grave et qu'il ne saurait être question de mettre en œuvre de vraies politiques innovantes qui contribueraient à limiter les effets de leur activité industrielle ou de services...

Il y va de notre responsabilité d'actionnaires, que nous réalisions que ce type d'action ou de réaction n'est pas normal et devrait entraîner une sanction des conseils d'administration qui laissent faire de telles pratiques. Les conseils d'administration sont élus par les actionnaires et les Présidents sont donc redevables vis à vis des actionnaires et des salariés des décisions prises par la direction générale. Une trop grande proximité met en risque l'entreprise qui pourrait n'être gouvernée que pour certains intérêts. Il est de la responsabilité des conseils d'administration d'agir pour l'intérêt de tous et ils devraient remettre leur mandat en jeu si certaines décisions apparaissent erronées.

Parallèlement, sans actionnaires actifs, les conseils d'administration ne peuvent agir et beaucoup d'entre eux pensent encore que ce n'est pas de leur rôle et préfèrent n'être que des investisseurs financiers. Et pourtant, seuls nous ne pouvons rien, mais ensemble nous pouvons amener les dirigeants à infléchir leur politique et prendre les bonnes décisions. Rejoignez nous !


 Olivier de Guerre
PhiTrust Active Investors

Governance: did you mention previous campaigns?

Summer always provides the opportunity to reflect upon the months gone by, particularly the major governance issues arising during 2014-2015, before getting back to work at the end of the summer break. We would like to mention some of the key themes which are still of concern today.

- Double voting rights: the French Finance Minister, Emmanuel Macron, was promoting multiple voting rights at the end of August at the MEDEF business confederation summer university, in defence of French companies and strategies implemented by their managers and employees. However, he did not mention the fact that Holcim took control of Lafarge, without paying a premium, because the company was almost fully-controlled by two shareholders thanks to their double voting rights. No one seemed bothered either that Vincent Bolloré, a minority VIVENDI shareholder, has been able, through owning double voting rights, to take control of the supervisory board and also of Canal Plus, as a pawn in his global strategy in France and Africa, thanks to its cash reserves, which were not returned to shareholders, despite the fact that the group’s main business was sold without shareholders being consulted...and that he is making further investments in Italian telephone operators once again...

- Remuneration: The partial sale of Alstom to General Electric occurred at a time when the company was “faltering” as it was facing a US corruption law suit (leading to Alstom paying a EUR 700m fine). Alstom’s CEO Patrick Kron is receiving severance pay although the company is accused of corruption and the strategy he put in place has failed. Is this justifiable with regard to employees and shareholders? Similarly, it has come to light that Michel Combes was negotiating his appointment at Numericable and his exit from Alcatel-Lucent at the same time (which is normal). However, is it acceptable that the board decided, after he announced his departure, to shorten the qualifying period for obtaining Alcatel-Lucent shares to 2 years in the company, whereas the project presented at the shareholders AGM included a qualifying period of 3 years?

- Environment: The COP 21 convention is rousing many people and not just the politicians. Many companies are preparing schemes to demonstrate that they too are aware of the stakes and their responsibilities. We have seen that the top 100 US companies have committed to investing USD 1.4 trillion over several years, which is an enormous sum. However, in terms of the investment each company intends to make during the next few years, this total amount seems almost ridiculous. This is without taking into consideration the company managers who have expressed off-the-record doubts over climate change really existing, or being serious enough to bother implementing truly innovative policies which would help limit the impact of their industrial activity or services.

As part of our responsibility as shareholders, we must recognise that this type of action or reaction is not normal and should lead to any board of directors which allows such practices being chastised. A board of directors is elected by shareholders and a Chairman is answerable to shareholders and employees for the decisions taken by the management. Over-proximity incurs the risk of a company being governed solely to serve certain interests. It is the board of directors’ duty to act in the interest of all parties and they should put their tenure to the vote, if certain of their decisions appear flawed.

Meanwhile, a board of directors cannot act without active shareholders, many of whom still believe that this is not their role and prefer remaining simply as financial investors. However, we can achieve nothing alone but together we can influence management policy and help them take the right decisions. Join us!


Olivier de Guerre
PhiTrust Active Investors